Women Professionals in the Workplace Germany 2026

Einleitung

Gleichstellung am Arbeitsplatz ist schon lange ein Thema der modernen Arbeitswelt. Und doch markiert 2026 einen besonderen Moment. Die EU-Lohntransparenzrichtlinie (2023/970/EU) verpflichtet Unternehmen in den kommenden Jahren dazu, Gehaltsstrukturen offenzulegen und nachweislich faire Vergütung zu gewährleisten. Zeitgleich gerät das Thema Diversity, Equity & Inclusion (DEI) international zunehmend unter Druck: In einigen Ländern werden DEI-Programme bereits zurückgefahren, die gesellschaftliche Debatte wird rauer. Der anhaltende Fachkräftemangel verschärft den Rahmen zusätzlich.

In diesem Spannungsfeld hat HiBob gemeinsam mit dem Marktforschungsunternehmen Pollfish im Jahr 2026 eine repräsentative Befragung unter 2.000 angestellten Berufstätigen in Deutschland durchgeführt. Je zur Hälfte Frauen und Männer, quer durch alle Branchen, Unternehmensgrößen und Hierarchieebenen. Ziel war es, den tatsächlichen Stand der Gleichstellung nicht nur auf dem Papier, sondern aus der gelebten Perspektive der Beschäftigten zu erheben.

Was die Studie zutage fördert, ist ernüchternd und aufschlussreich zugleich. Fortschritt existiert, aber er wird je nach Geschlecht unterschiedlich wahrgenommen. Männer und Frauen arbeiten in denselben Unternehmen, sitzen in denselben Meetings, unterliegen denselben Richtlinien. Und doch beschreiben sie ihre Realität in zentralen Fragen wie Gehalt, Beförderung, Belastung und Fairness oft so unterschiedlich, als gehörten sie verschiedenen Organisationen an.

Genau diese Wahrnehmungslücke ist der rote Faden dieses Whitepapers. Für HR-Verantwortliche und Führungskräfte sollte sie mehr als eine statistische Auffälligkeit sein. Denn sie ist ein Hinweis darauf, wo strukturelle Benachteiligung wirkt, ohne dass sie sichtbar oder bewusst wäre. Und sie zeigt, wo gezielte Maßnahmen den größten Unterschied machen können.

KAPITEL 1: Zwei unterschiedliche Welten in Unternehmen

Wie steht es tatsächlich um die Gleichstellung in der deutschen Arbeitswelt? Und vor allem: Wie wird sie von denen wahrgenommen, die täglich darin arbeiten? Die Antworten auf diese Fragen fallen je nach Perspektive überraschend unterschiedlich aus.

Fortschritt auf dem Papier, Stillstand im Alltag

Etwas mehr als die Hälfte aller Befragten bewertet die Entwicklung der Gleichstellung in der deutschen Arbeitswelt in den vergangenen zwölf Monaten positiv. Ein Ergebnis, das auf den ersten Blick Anlass zur Zuversicht gibt. Doch ein genauerer Blick auf die Zahlen relativiert diesen Eindruck erheblich. Denn 41 Prozent sprechen von Stillstand oder sogar Rückschritt.

Noch deutlicher wird dieses Bild, wenn die Antworten nach Geschlecht aufgeschlüsselt werden. 65 Prozent der Männer sehen auf nationaler Ebene zumindest eher Fortschritt. Bei den Frauen sind es gerade einmal 47 Prozent. 18 Prozentpunkte Unterschied, bei exakt derselben Frage, in exakt demselben Land. Diese Diskrepanz ist kein Messfehler. Sie spiegelt eine grundlegend unterschiedliche Alltagserfahrung wider.

Unternehmen: Das gleiche Bild, noch deutlicher

Auf Unternehmensebene fällt die Einschätzung noch nüchterner aus. 43 Prozent aller Befragten sagen, die Gleichstellung in ihrem eigenen Unternehmen habe sich in den vergangenen zwölf Monaten nicht verändert. Nur 15 Prozent sprechen von einer deutlichen Verbesserung. Der Anteil derer, die eine Verschlechterung wahrnehmen, bleibt zwar klein, liegt aber bei fast sechs Prozent.

Auch hier unterscheidet sich die Wahrnehmung stark bei den Geschlechtern. 56 Prozent der Männer beschreiben die Entwicklung in ihrem Unternehmen als etwas oder deutlich besser. Bei den Frauen sind es 42 Prozent. Männer und Frauen arbeiten in denselben Organisationen, erleben aber eine messbar andere Realität. Für HR-Verantwortliche ist das eine unbequeme Erkenntnis: Wenn das Management überwiegend Fortschritt wahrnimmt und ein Großteil der Belegschaft nicht, entsteht ein struktureller blinder Fleck.

DEI-Engegagement: Ausgebaut, aber nicht für alle spürbar

Knapp die Hälfte der Befragten, 48 Prozent, gibt an, dass das DEI-Engagement in ihrem Unternehmen aktuell eher oder stark ausgebaut wird. Das ist grundsätzlich ein positives Signal. Doch 41 Prozent berichten von unverändertem Stand, und rund acht Prozent sehen das Engagement sogar zurückgefahren.

Bemerkenswert ist auch hier der Geschlechterunterschied. Unter Männern nehmen 56 Prozent einen Ausbau wahr, unter Frauen sind es nur 41 Prozent. Das legt nahe, dass DEI-Maßnahmen entweder tatsächlich unterschiedlich stark wirken oder zumindest nicht so kommuniziert werden, dass sie bei allen Beschäftigten ankommen. Sichtbarkeit von Maßnahmen ist kein Selbstläufer.

Lippenbekenntnis oder gelebte Praxis?

Die Daten zur Grundstimmung runden das Lagebild ab. 41 Prozent aller Befragten stimmen der Aussage zu, Gleichstellung sei aktuell eher ein Lippenbekenntnis als gelebte Praxis. Bei Frauen liegt dieser Anteil mit 43 Prozent etwas höher als bei Männern mit 39 Prozent. Die Skepsis ist also weit verbreitet und kein rein weibliches Phänomen.

42 Prozent geben zudem an, den Eindruck zu haben, dass Gleichstellungsthemen kontroverser geworden sind. Unter Frauen teilen 44 Prozent diese Einschätzung, unter Männern 40 Prozent. Das passt zur breiteren gesellschaftlichen Beobachtung, dass DEI als Thema polarisierender wird, auch wenn die Notwendigkeit von Maßnahmen in den Daten klar ablesbar bleibt.

Was das für Unternehmen bedeutet

Die zentrale Erkenntnis ist, dass Fortschritt unterschiedlich wahrgenommen wird und das abhängig vom Geschlecht. Die Wahrnehmungslücke ist ein Hinweis auf strukturelle Unterschiede im Arbeitsalltag, die sich in den folgenden Kapiteln konkret belegen lassen: bei Gehalt, Beförderung, Belastung und Diskriminierungserfahrungen. Sie lässt sich mit einer besseren internen Kampagne lösen lässt. 

KAPITEL 2: Gehalt & Transparenz

Gehalt ist eines der sensibelsten Themen im Arbeitsleben und gleichzeitig eines der aufschlussreichsten, wenn es um strukturelle Ungleichheit geht. Wie viel jemand verdient, hängt in vielen Unternehmen nicht nur von Leistung und Erfahrung ab, sondern auch davon, welche Informationen verfügbar sind, wer verhandelt und wer es sich nicht traut.

Was Beschäftigte über ihre Gehaltsstrukturen wissen und was nicht

Die EU-Lohntransparenzrichtlinie setzt Unternehmen unter wachsenden Druck, Gehaltsstrukturen offenzulegen. Die Studiendaten zeigen, wie weit viele Organisationen davon noch entfernt sind. Nur 20 Prozent der Befragten geben an, dass Gehaltsbänder für ihre Rolle transparent einsehbar sind. Bei weiteren 24 Prozent existieren sie zwar, sind aber nicht zugänglich. Und 41 Prozent sagen schlicht, es gebe gar keine Gehaltsbänder in ihrem Unternehmen.

Der Geschlechtervergleich offenbart eine zusätzliche Dimension. Frauen wissen deutlich häufiger nicht, ob Gehaltsbänder überhaupt existieren: 19 Prozent der Frauen gegenüber zehn Prozent der Männer. Diese Informationsasymmetrie ist kein Zufall. Sie spiegelt wider, wer in Organisationen typischerweise Zugang zu gehaltsrelevanten Informationen hat und wer nicht.

63 Prozent aller Befragten empfinden ihre Bezahlung im Vergleich zu Kolleginnen und Kollegen mit ähnlicher Rolle und Erfahrung als fair oder sehr fair. Das klingt zunächst positiv. Doch knapp neun Prozent bewerten ihre Bezahlung als eher oder sehr unfair. Auch hier zeigt der Blick nach Geschlecht einen relevanten Unterschied. Zehn Prozent der Frauen empfinden ihre Bezahlung als unfair, bei Männern sind es sieben Prozent. Absolut betrachtet ist das keine dramatische Lücke, aber sie ist konsistent und passt in das größere Muster.

Wer verhandelt es, wer es lässt und warum

Die Zahlen zur Gehaltsverhandlung sind eines der aufschlussreichsten Ergebnisse der gesamten Studie. In den vergangenen 24 Monaten haben 35 Prozent der Männer erfolgreich über ihr Gehalt verhandelt. Bei den Frauen sind es 26 Prozent. Neun Prozentpunkte Unterschied beim Verhandlungserfolg. Diese Lücke lässt sich nicht allein durch individuelle Präferenzen erklären.

Besonders bedeutsam ist der Blick auf jene, die gar nicht erst verhandelt haben. 12 Prozent der Frauen geben an, auf eine Gehaltsverhandlung verzichtet zu haben, weil sie negative Folgen befürchteten. Bei Männern liegt dieser Anteil bei sechs Prozent, also halb so hoch. Doch woran liegt das?

Die Angst hinter dem Schweigen

Unter jenen, die aus Sorge vor negativen Konsequenzen nicht verhandelt haben, zeigt sich ein klares Bild. Die meistgenannten Befürchtungen der Frauen sind:

• Jobverlust (37 Prozent)
• Beziehung zur Führungskraft leidet (28 Prozent)
• Als „schwierig“ zu gelten (28 Prozent)

Diese Ängste sind nicht irrational. Sie basieren auf realen Erfahrungen und beobachteten Reaktionen im Arbeitsumfeld. Solange das Verhandeln über Gehalt für Frauen mit einem höheren wahrgenommenen Risiko verbunden ist als für Männer, wird die sogenannte Gender Pay Gap auch ohne bewusste Diskriminierung weiter bestehen.

Was wirklich helfen würde

Die Befragten wurden gebeten, die aus ihrer Sicht wirksamste Maßnahme für mehr Lohngerechtigkeit in ihrem Unternehmen zu benennen. Das Ergebnis ist eindeutig. 34 Prozent nennen klare Beförderungskriterien als wichtigsten Hebel, gefolgt von standardisierten Gehalts-Checks mit 22 Prozent und mehr Budget für Gehaltsanpassungen mit ebenfalls 22 Prozent. Das Offenlegen von Gehaltsbändern landet mit 15 Prozent auf Platz vier.

Auffällig ist, dass die Beschäftigten nicht primär nach Transparenz allein rufen, sondern nach Struktur und Nachvollziehbarkeit. Klare Kriterien schaffen Vertrauen in den Prozess und in die Organisation.

Was das für Unternehmen bedeutet

Gehaltstransparenz ist längst mehr als ein rechtliches Thema. Die Daten zeigen, dass fehlende Transparenz direkt in Informationsasymmetrien, Verhandlungsangst und Fairness-Wahrnehmung übersetzt wird mit messbaren Unterschieden zwischen den Geschlechtern. Unternehmen, die hier proaktiv handeln, statt auf regulatorischen Druck zu warten, verschaffen sich einen doppelten Vorteil: Sie reduzieren strukturelle Ungleichheiten und stärken das Vertrauen der gesamten Belegschaft.

KAPITEL 3: Beförderung & Führung

Wer wird befördert? Wer übernimmt Führungsverantwortung? Und warum? Diese Fragen sind zentral für jede Diskussion über Gleichstellung im Unternehmen. Die Studiendaten zeigen messbare Tatsachen. Besonders aufschlussreich ist dabei nicht nur, wer tatsächlich befördert wird, sondern wer es erst gar nicht versucht und aus welchen Gründen.

Transparenz als Grundvoraussetzung

Wer aufsteigen will, muss Beförderungskriterien kennen. Genau daran mangelt es aber in vielen deutschen Unternehmen. Nur zwölf Prozent der Befragten beschreiben die Beförderungskriterien in ihrer Organisation als sehr transparent. Knapp ein Drittel empfindet sie als eher transparent. Für die verbleibenden rund 50 Prozent sind die Kriterien bestenfalls teilweise nachvollziehbar, für 20 Prozent sogar eher oder völlig intransparent.

Frauen bewerten die Transparenz dabei durchgehend schlechter als Männer. Unter Männern stufen 50 Prozent die Kriterien als transparent ein, unter Frauen sind es 41 Prozent. Das ist kein marginaler Unterschied. Er deutet darauf hin, dass Frauen seltener Zugang zu den informellen Kanälen haben, über die karriererelevante Informationen in vielen Organisationen fließen.

Frauen im Senior-Management

Die Frage nach der Repräsentation von Frauen im Senior-Management liefert einen weiteren Beleg für strukturelle Ungleichgewichte. Etwas über 40 Prozent aller Befragten geben an, dass Frauen in ihrem direkten Führungskreis einen Anteil von null bis 25 Prozent ausmachen. Nur etwas mehr als 15 Prozent berichten von einer weiblichen Mehrheit ab 51 Prozent.

Interessant ist auch hier der Geschlechtervergleich in der Wahrnehmung. Männer schätzen den Frauenanteil im Senior-Management tendenziell höher ein als Frauen. Das kann einerseits daran liegen, dass Männer häufiger in größeren oder diverseren Unternehmen tätig sind. Es kann aber auch ein weiteres Beispiel für die bereits beschriebene Wahrnehmungslücke sein: Wer nicht täglich mit Unterrepräsentation konfrontiert ist, nimmt sie weniger stark wahr.

Beförderung anstreben und was daraus wird

47 Prozent aller Befragten haben in den vergangenen zwölf Monaten eine Beförderung aktiv angestrebt. Unter Frauen liegt dieser Anteil mit 43 Prozent deutlich niedriger als unter Männern mit 50 Prozent. Das allein ist bereits ein relevanter Befund. Unter jenen, die eine Beförderung aktiv angestrebt haben, ergibt sich eine weitere Lücke. 57 Prozent der Männer haben eine angestrebte Beförderung erhalten, bei den Frauen sind es 53 Prozent. Vier Prozentpunkte klingen wenig. Über Zeit und über viele Karrierestufen hinweg summieren sie sich jedoch zu einem strukturellen Muster.

Selbstvertrauen ist nicht das Problem

80 Prozent der Männer trauen sich eine Führungsrolle zu und 67 Prozent der Frauen. Eine Lücke von 13 Prozentpunkten, die auf den ersten Blick nach einem Problem des Selbstbewusstseins klingt. Auf die Frage, ob sich Führung unter den aktuellen Rahmenbedingungen für sie lohne, antworten 63 Prozent der Männer mit Zustimmung. Bei den Frauen sind es nur 50 Prozent. Frauen zweifeln also nicht primär an sich selbst. Sie zweifeln daran, ob das System ihnen gegenüber fair ist. Das ist ein grundlegend anderes Problem und eines, das sich nicht durch Mentoring-Programme oder Selbstpräsentationstrainings allein lösen lässt.

Leistung oder Sichtbarkeit?

39 Prozent aller Befragten stimmen der Aussage zu, in ihrem Unternehmen zähle Leistung weniger als Sichtbarkeit und Netzwerk. Unter Frauen liegt dieser Anteil mit 37 Prozent nur etwas niedriger als unter Männern mit 41 Prozent. Dieses unerwartete Ergebnis zeigt, dass die Skepsis gegenüber Meritokratie kein rein weibliches Phänomen ist. Für Unternehmen ist das ein Signal. Wenn fast zwei Fünftel der Belegschaft das Gefühl haben, dass Beziehungen und Präsenz wichtiger sind als Ergebnisse, leidet nicht nur die Fairness. Es leidet auch die Motivation derjenigen, die tatsächlich liefern.

Was das für Unternehmen bedeutet

Frauen streben seltener nach Beförderungen, erhalten sie seltener wenn sie es tun, und zweifeln stärker daran, ob sich Führung für sie lohnt. Die Strukturen des Unternehmens sind entscheidend. Klare und kommunizierte Beförderungskriterien, nachvollziehbare Entscheidungsprozesse und eine aktive Auseinandersetzung mit Netzwerkvorteilen sind keine optionalen Maßnahmen. Sie sind die Grundvoraussetzung für eine Organisation, in der Talent wirklich zählt.

KAPITEL 4: Teilzeit als Karrierekiller?

Teilzeit gilt in Deutschland noch immer als Karrierebremse, zumindest in der Wahrnehmung vieler Beschäftigter. Dabei ist die Frage, ob reduzierte Arbeitszeit tatsächlich Aufstiegschancen kostet, nur die halbe Geschichte. Die andere Hälfte handelt davon, wer überhaupt in Teilzeit arbeitet, warum das so ist und welche strukturellen Konsequenzen sich daraus für Gleichstellung im Unternehmen ergeben. Die Daten der Studie zeichnen ein klares Bild.

Eine strukturelle Asymmetrie von Beginn an

Bevor die Frage beantwortet werden kann, ob Teilzeit Karrierechancen schadet, lohnt ein Blick auf die Ausgangslage. 34 Prozent der befragten Frauen arbeiten in Teilzeit. Bei den Männern sind es gerade einmal sieben Prozent. Diese Asymmetrie ist der Rahmen, in dem alle weiteren Befunde dieses Kapitels gelesen werden müssen. Teilzeit ist in Deutschland strukturell eine Frauenfrage. Das liegt nicht daran, dass Frauen dies zwingend so wählen. Vielmehr ist der Grund, dass die Verteilung von Care-Arbeit und die Gestaltung von Arbeitszeitmodellen sie dazu drängt.

39 Prozent aller Befragten stimmen der Aussage zu, Teilzeit schade in ihrem Unternehmen den Karrierechancen. Ein bemerkenswertes Detail steckt im Geschlechtervergleich: Männer teilen diese Einschätzung sogar mit 43 Prozent häufiger als Frauen mit 36 Prozent. Das bedeutet, dass die Gruppe, die am seltensten in Teilzeit arbeitet, den Karrierenachteil am deutlichsten wahrnimmt. Möglicherweise, weil Männer in Teilzeit in ihrem Umfeld besonders sichtbar mit Konsequenzen konfrontiert werden. Möglicherweise auch, weil Frauen, die bereits in Teilzeit arbeiten, einen Teil dieser Nachteile schlicht als gegeben hingenommen haben.

Beim Thema Führung in Teilzeit ist das Bild eindeutig. Nur 46 Prozent aller Befragten halten es für realistisch, in ihrem Unternehmen eine Führungsrolle in Teilzeit zu übernehmen. Zwischen Männern und Frauen gibt es hier kaum einen Unterschied. Führung in Teilzeit scheitert also nicht am Willen der Beschäftigten, sondern an den Rahmenbedingungen der Organisationen.

Wenn das Arbeitsmodell zur Karrierebremse wird

25 Prozent aller Befragten geben an, wegen ihres Arbeitszeitmodells schon einmal eine Projektchance oder Beförderung nicht erhalten oder aktiv abgelehnt zu haben. Bei Frauen liegt dieser Anteil mit 26 Prozent etwas höher als bei Männern mit 24 Prozent. Die Differenz ist klein, der absolute Anteil aber erheblich. Jede vierte beschäftigte Person in Deutschland hat berufliche Chancen verloren oder ausgeschlagen, weil ihr Arbeitszeitmodell nicht zur Erwartungshaltung der Organisation gepasst hat.

Gefragt nach der für sie wichtigsten Flexibilitätsverbesserung, zeigt sich ein differenziertes Bild. Homeoffice führt die Liste mit 32 Prozent an, gefolgt von Gleitzeit mit 22 Prozent und der Vier-Tage-Woche mit 19 Prozent. Planbare Schichten nennen 17 Prozent als wichtigsten Wunsch. Dieser Wert liegt Frauen mit 19 Prozent etwas höher als bei Männern mit 15 Prozent. Das ist kein Zufall. Im Dienstleistungssektor, in dem Frauen überproportional vertreten sind, ist Planbarkeit oft wichtiger als Homeoffice, weil viele Tätigkeiten ohnehin vor Ort stattfinden müssen.

Nur vier Prozent nennen eine Verlängerung der gesetzlich erlaubten Arbeitszeit als wichtigste Verbesserung. Der Wunsch geht also klar in Richtung mehr Kontrolle über die eigene Zeit und nicht mehr Arbeitszeit.

Was das für Unternehmen bedeutet

Teilzeit ist ein strukturelles Gleichstellungsthema mit direkten Auswirkungen auf Karrieremobilität, Führungskräfteentwicklung und Mitarbeiterbindung. Unternehmen, die Teilzeitmodelle konsequent karrierekompatibel gestalten und Führung in reduzierter Stundenzahl ermöglichen, erschließen ein Potenzial, das bisher systematisch ungenutzt bleibt.

KAPITEL 5: Was nach der Rückkehr aus der Elternzeit passiert

Elternzeit und Care-Arbeit gehören zu den Themen, bei denen der Abstand zwischen gesellschaftlichem Anspruch und gelebter Realität besonders groß ist. Auf dem Papier haben Mütter und Väter in Deutschland dieselben Rechte und Möglichkeiten. In der Praxis zeigen die Daten ein anderes Bild: Die unbezahlte Arbeit im Haushalt ist nach wie vor ungleich verteilt, und wer aus der Elternzeit zurückkehrt, findet nicht selten eine veränderte berufliche Situation vor.

Wer die Care-Arbeit trägt

Die Verteilung unbezahlter Care-Arbeit im Haushalt ist eines der stärksten Zeichen für Karriereungleichheit. 57 Prozent der befragten Frauen (23 Prozent bei den Männern) geben an, Kinderbetreuung, Pflege und Haushaltsarbeit überwiegend selbst zu übernehmen. 23 Prozent der Frauen (36 Prozent bei den Männern) teilen diese Aufgaben ungefähr gleichmäßig mit ihrer Partnerin oder ihrem Partner auf. Für Unternehmen ist das hochrelevant, denn Care-Verantwortung beeinflusst direkt, wie viel Zeit und Energie für Karriere, Sichtbarkeit und Netzwerkpflege bleibt. 

23 Prozent der befragten Frauen haben in den vergangenen fünf Jahren Elternzeit genommen, bei den Männern sind es 16 Prozent. Der Anteil der Väter, die Elternzeit nehmen, hat in den letzten Jahren zugenommen. Das spiegeln auch die Zahlen wider. Doch was nach der Rückkehr passiert, unterscheidet sich nach wie vor erheblich. Von den Frauen, die Elternzeit genommen haben, berichten nur 35 Prozent von keinerlei beruflichen Folgen. 65 Prozent der Frauen erlebten nach der Elternzeit mindestens eine negative Veränderung. Bei den Männern sieht die Bilanz etwas besser aus: 49 Prozent berichten von keinen Folgen nach der Elternzeit.

Die Folgen im Detail

Unter den Frauen, die nach der Elternzeit Veränderungen erlebt haben, zeigt sich folgendes Bild:

• 25 Prozent berichten von weniger Sichtbarkeit im Unternehmen
• 25 Prozent geben an, dass ihre Rolle verändert wurde
• 21 Prozent sagen, Gehalt oder Beförderung wurden verzögert
• 11 Prozent haben negative Kommentare erlebt
• 11 Prozent erhielten weniger spannende Aufgaben

Bei Männern, die Elternzeit genommen haben, ist das Bild gemischt. Sichtbarkeit und Rollenveränderung liegen mit Anteilen von 15 Prozent beziehungsweise 12 Prozent deutlich unter denen der Frauen. Bei verzögertem Gehalt oder verzögerter Beförderung hingegen berichten Männer mit 24 Prozent sogar häufiger von Nachteilen als Frauen. Das ist ein Hinweis darauf, dass auch Väter in Elternzeit nicht folgenlos davonkommen. Der entscheidende Unterschied liegt jedoch bei der Sichtbarkeit und der Rollenveränderung, die Frauen deutlich häufiger betreffen.

Gut ein Drittel aller Befragten stimmen der Aussage zu, Elternschaft wirke sich in ihrem Unternehmen spürbar auf Karrierechancen aus. Bei Frauen liegt dieser Anteil mit 39 Prozent etwas höher als bei Männern mit 34 Prozent. Bemerkenswert ist, dass dieser Wert auch unter kinderlosen Beschäftigten relevant ist. Denn die Wahrnehmung, dass Elternschaft karriereschädlich ist, beeinflusst Entscheidungen – über Familienplanung, über Offenheit gegenüber dem Arbeitgeber und über langfristige Karriereambitionen.

Was das für Unternehmen bedeutet

Der sogenannte Mutterschaftsachteil ist in den Daten klar sichtbar. Frauen kehren aus der Elternzeit zurück und finden häufig eine veränderte Situation vor: weniger Sichtbarkeit, veränderte Rollen, verzögerte Entwicklung. Systematisches Rückkehrmanagement, aktive Wiedereingliederung und klare Absprachen vor und nach der Elternzeit sind Maßnahmen, die HR konkret umsetzen kann. Dies sind wirksame Mittel gegen den Verlust gut ausgebildeter Fachkräfte.

KAPITEL 6: Sexismus & psychologische Sicherheit

Sexismus und Diskriminierung am Arbeitsplatz sind Themen, über die viele Unternehmen ungern sprechen. Das liegt oft daran, dass sie glauben, nicht oder nur kaum betroffen zu sein. Die Studiendaten legen nahe, dass diese Einschätzung trügt. Diskriminierende Verhaltensweisen sind im deutschen Arbeitsalltag weit verbreitet, werden von Männern und Frauen gleichermaßen wahrgenommen und bleiben dennoch in der großen Mehrheit der Fälle ungemeldet. Genau darin liegt das eigentliche Problem.

Nicht nur ein Frauenproblem

Die Zahlen zu Diskriminierungserfahrungen am Arbeitsplatz sind einer der unbequemsten Befunde dieser Studie und zugleich einer der überraschendsten. Denn sie zeigen, dass sexistische Verhaltensweisen kein primär weibliches Erlebnis sind. Männer und Frauen berichten in fast allen Kategorien in ähnlichem Ausmaß davon, solche Vorfälle erlebt oder beobachtet zu haben. 58 Prozent aller Befragten haben erlebt, dass jemand nicht ernst genommen oder unterbrochen wurde, bei Frauen sind es 61 Prozent und bei Männern 54 Prozent.

Ein wichtiger Befund steckt in der Tatsache, dass auch Männer diese Vorfälle in erheblichem Umfang berichten. Das bedeutet zunächst, dass  viele dieser Verhaltensweisen im Arbeitsalltag durchgehend präsent sind. Zudem zeigt es, dass das Problem nicht im Verborgenen stattfindet. Es ist sichtbar und wird dennoch häufig nicht adressiert. Nur 22 Prozent aller Befragten würden einen Vorfall mit Sicherheit offiziell melden. 42 Prozent sagen, sie würden es eher nicht oder gar nicht tun. Bei Frauen und Männern liegt diese Meldebereitschaft auf ähnlichem Niveau. Das Schweigen ist also kein geschlechtsspezifisches Phänomen, sondern ein organisatorisches.

Warum Meldungen ausbleiben

Unter jenen, die angeben, Vorfälle eher nicht oder gar nicht zu melden, nennen die Befragten folgende Hauptgründe:

• Unklarer Meldeprozess (28 Prozent)
• „Bringt ohnehin nichts“ (27 Prozent)
• Angst vor Nachteilen (18 Prozent)
• Mangelndes Vertrauen in die Organisation (16 Prozent)

Ein Blick auf den Geschlechtervergleich zeigt: Frauen (20 Prozent) nennen die Angst vor Nachteilen häufiger als Männer (16 Prozent). Der am häufigsten genannte Grund insgesamt ist der unklare Prozess. Das ist eine direkt adressierbare Schwachstelle. Wenn Beschäftigte schlicht nicht wissen, wie und wo Vorfälle gemeldet werden können, liegt das Versagen nicht bei den Betroffenen, sondern bei der Organisation.

Kündigen wegen mangelndem Respekt

34 Prozent aller Befragten geben an, schon einmal ernsthaft überlegt zu haben, ihren Job zu kündigen, weil sie sich nicht respektiert fühlten. Bei Frauen liegt dieser Anteil mit 34 Prozent minimal höher als bei Männern mit 33 Prozent. Auch hier zeigt sich: Das ist kein Randphänomen und kein rein weibliches Thema. Fehlender Respekt am Arbeitsplatz ist ein Problem, das beide Geschlechter betrifft.

Was das für Unternehmen bedeutet

Die eigentliche Herausforderung in diesem Kapitel ist das systemische Schweigen, das folgt. Wenn fast die Hälfte der Belegschaft Vorfälle nicht meldet, entsteht für Unternehmen ein gefährlicher blinder Fleck: Die Führungsebene sieht keine Fälle, zieht daraus den Schluss, dass es keine gibt, und handelt nicht. Der Kreis schließt sich.

Der Weg aus diesem Dilemma beginnt mit klaren, einfachen und vertrauenswürdigen Meldeprozessen. Ergänzt durch eine Unternehmenskultur, in der das Melden von Vorfällen nicht mit Konsequenzen für die meldende Person verbunden ist, sondern mit sichtbaren Reaktionen der Organisation. Psychologische Sicherheit ist eine messbare Voraussetzung dafür, dass Probleme überhaupt sichtbar werden und gelöst werden können.

KAPITEL 7: Remote, Präsenz & Proximity Bias

Wo jemand arbeitet, beeinflusst zunehmend, wie er oder sie im Unternehmen wahrgenommen wird. Hybride Arbeitsmodelle haben eine neue Form struktureller Ungleichheit geschaffen: den sogenannten Proximity Bias –  die Bevorzugung physisch anwesender Mitarbeitenden.

Der moderne Arbeitsort

Homeoffice und hybrides Arbeiten sind in der öffentlichen Debatte allgegenwärtig. Die Studiendaten zeigen jedoch, dass Fernarbeit für einen erheblichen Teil der Beschäftigten schlicht keine Option ist. 19 Prozent arbeiten nie remote, weitere 21 Prozent nur selten. Elf Prozent geben an, dass ihr Job es grundsätzlich nicht zulässt. Damit arbeitet gut die Hälfte der Befragten entweder gar nicht oder kaum von zu Hause aus. Das ist ein wichtiger Kontext, der in vielen Debatten über flexible Arbeitsmodelle fehlt.

Unter jenen, die remote arbeiten können, tun 27 Prozent dies ein bis zwei Tage pro Woche, 13 Prozent drei bis vier Tage und acht Prozent fast immer. Der Geschlechterunterschied ist hier weniger ausgeprägt als in anderen Kapiteln. Frauen und Männer arbeiten in ähnlichem Umfang remote.

Wer präsent ist, kommt weiter – so die Wahrnehmung

48 Prozent aller Befragten stimmen der Aussage zu, wer häufiger vor Ort sei, werde eher befördert oder erhalte bessere Projekte. Nur 24 Prozent widersprechen dieser Einschätzung. Der Geschlechtervergleich liefert hier ein bemerkenswertes Ergebnis. Männer und Frauen nehmen den Proximity Bias in nahezu gleichem Ausmaß wahr. Das zeigt, dass es sich nicht um eine spezifisch weibliche Sorge handelt, sondern um eine breit geteilte Einschätzung der Unternehmenskultur.

Planbarkeit als unterschätzter Gleichstellungsfaktor

68 Prozent aller Befragten stimmen zu, ihre Arbeitszeiten seien ausreichend planbar, um das Privatleben zu organisieren. Das klingt zunächst solide. Doch zehn Prozent sagen, ihre Arbeitszeiten seien eher oder gar nicht planbar. 71 Prozent der Männer empfinden ihre Arbeitszeiten als planbar, bei Frauen sind es 65 Prozent. Der Unterschied bei den Geschlechtern ist auch hier konsistent.

Planbarkeit ist besonders für jene kritisch, die Care-Verantwortung tragen. Wer Kinderbetreuung oder Pflege koordinieren muss, ist auf verlässliche Arbeitszeiten angewiesen. Fehlende Planbarkeit trifft Frauen daher eigentlich strukturell härter als Männer. Und das, obwohl sie in der Befragung seltener angeben, von Überstunden oder unplanbaren Schichten direkt betroffen zu sein. Der Effekt liegt im Zusammenspiel: Care-Verantwortung plus unplanbare Arbeitszeiten ergibt einen Doppeldruck, der Karrieremobilität systematisch einschränkt.

Was das für Unternehmen bedeutet

Proximity Bias ist einer der am häufigsten unterschätzten Gleichstellungsfaktoren im Unternehmensalltag. Er entsteht nicht durch böse Absicht, sondern durch unstrukturierte Bewertungsprozesse, in denen Sichtbarkeit als Zeichen für Leistung gilt. Unternehmen mit hybriden Arbeitsmodellen, die keine expliziten Standards für leistungsbasierte Beurteilung etabliert haben, produzieren dieses Ungleichgewicht fast zwangsläufig.

Hinzu kommt der Faktor Planbarkeit. Flexible Arbeitsmodelle, die auf dem Papier für alle gelten, entfalten ihre Wirkung nur dann, wenn sie auch für jene praktisch nutzbar sind, die Care-Verantwortung tragen. Das erfordert mehr als die Möglichkeit zum Homeoffice. Es erfordert verlässliche Strukturen, die es Beschäftigten ermöglichen, Berufs- und Privatleben tatsächlich zu koordinieren.

KAPITEL 8: Belastung & Fluktuation

Die vorherigen Kapitel haben gezeigt, wo strukturelle Ungleichheiten im Arbeitsalltag entstehen. Dieses Kapitel zeigt, was passiert, wenn sie zu lange unbehandelt bleiben. Überlastung und Wechselabsicht sind die messbaren Konsequenzen einer Arbeitswelt, in der Fairness, Planbarkeit und Wertschätzung nicht selbstverständlich sind.

Überlastung als Dauerzustand

65 Prozent aller Befragten fühlen sich manchmal, oft oder sehr oft durch ihre Arbeit dauerhaft überlastet. Nur sieben Prozent geben an, sich nie überlastet zu fühlen. Das ist ein ernüchternder Befund, der quer durch alle Branchen, Unternehmensgrößen und Hierarchieebenen gilt.

Der Geschlechterunterschied ist auch hier konsistent. 70 Prozent der Frauen berichten von regelmäßiger Überlastung, bei den Männern sind es 60 Prozent. Zehn Prozentpunkte, die sich im Kontext der vorherigen Kapitel erklären lassen: Frauen tragen mehr Care-Verantwortung, arbeiten häufiger in Teilzeit mit entsprechend verdichteten Aufgaben und sind stärker von unplanbaren Arbeitszeiten betroffen. Überlastung ist für sie oft das Ergebnis mehrerer sich überlagernder Belastungsfaktoren.

Wer über einen Jobwechsel nachdenkt

25 Prozent aller Befragten halten einen Jobwechsel in den nächsten zwölf Monaten für wahrscheinlich oder sehr wahrscheinlich. Bei Frauen liegt dieser Anteil mit 26 Prozent etwas höher als bei Männern mit 24 Prozent. Weitere 28 Prozent sind unentschieden. Das bedeutet, dass gut die Hälfte der Belegschaft entweder aktiv über einen Wechsel nachdenkt oder zumindest offen dafür ist. Für Unternehmen ist das ein erhebliches Risiko.

Die eigentlichen Wechselgründe

Gefragt nach dem wichtigsten Grund für eine mögliche Wechselabsicht, nennen 40 Prozent aller Befragten das Gehalt an erster Stelle. Dahinter folgen schlechte Führungskultur mit 15 Prozent, Überlastung ebenfalls mit 13 Prozent, fehlende Entwicklungsmöglichkeiten mit elf Prozent und Probleme mit Vereinbarkeit und Planbarkeit mit zehn Prozent. Diskriminierung und fehlender Respekt nennen fünf Prozent als Hauptgrund.

Der Geschlechtervergleich zeigt einige relevante Unterschiede. Frauen nennen Überlastung als Hauptgrund mit 15 Prozent etwas häufiger als Männer mit zwölf Prozent. Vereinbarkeit und Planbarkeit spielen bei Frauen mit elf Prozent eine etwas größere Rolle als bei Männern mit zehn Prozent. Diskriminierung und Respekt werden von Frauen mit sechs Prozent häufiger als Wechselgrund genannt als von Männern mit vier Prozent.

Fluktuation ist teuer

Die meisten Wechselgründe sind struktureller Natur und damit grundsätzlich beeinflussbar. Gehalt lässt sich anpassen, Führungskultur entwickeln, Überlastung durch bessere Ressourcenplanung reduzieren und Vereinbarkeit durch flexiblere Modelle verbessern.

Fluktuation verursacht direkte Kosten durch Recruiting, Einarbeitung und Produktivitätsverlust. Studien schätzen diese Kosten je nach Rolle auf das Ein- bis Zweifache des Jahresgehalts der betreffenden Person. Angesichts dessen ist Mitarbeiterbindung eine betriebswirtschaftliche Notwendigkeit.

Was das für Unternehmen bedeutet

Die Daten in diesem Kapitel schließen den Kreis zu allen vorherigen Befunden. Gehaltsungleichheit, intransparente Beförderungskriterien, Care-Penalty nach der Elternzeit, unplanbare Arbeitszeiten und fehlende psychologische Sicherheit sind keine isolierten Probleme. Sie akkumulieren sich zu einem Bild, das erklärt, warum Beschäftigte – und Frauen besonders häufig – ernsthaft über einen Wechsel nachdenken. Wer Fluktuation reduzieren will, muss diese strukturellen Ursachen angehen. Einzelmaßnahmen ohne strategischen Rahmen verpuffen.

Gefragt nach dem wichtigsten Grund für eine mögliche Wechselabsicht, nennen 40 Prozent aller Befragten das Gehalt an erster Stelle. Dahinter folgen schlechte Führungskultur mit 15 Prozent, Überlastung ebenfalls mit 13 Prozent, fehlende Entwicklungsmöglichkeiten mit elf Prozent und Probleme mit Vereinbarkeit und Planbarkeit mit zehn Prozent. Diskriminierung und fehlender Respekt nennen fünf Prozent als Hauptgrund.

Der Geschlechtervergleich zeigt einige relevante Unterschiede. Frauen nennen Überlastung als Hauptgrund mit 15 Prozent etwas häufiger als Männer mit zwölf Prozent. Vereinbarkeit und Planbarkeit spielen bei Frauen mit elf Prozent eine etwas größere Rolle als bei Männern mit zehn Prozent. Diskriminierung und Respekt werden von Frauen mit sechs Prozent häufiger als Wechselgrund genannt als von Männern mit vier Prozent.

Fluktuation ist teuer

Die meisten Wechselgründe sind struktureller Natur und damit grundsätzlich beeinflussbar. Gehalt lässt sich anpassen, Führungskultur entwickeln, Überlastung durch bessere Ressourcenplanung reduzieren und Vereinbarkeit durch flexiblere Modelle verbessern.

Fluktuation verursacht direkte Kosten durch Recruiting, Einarbeitung und Produktivitätsverlust. Studien schätzen diese Kosten je nach Rolle auf das Ein- bis Zweifache des Jahresgehalts der betreffenden Person. Angesichts dessen ist Mitarbeiterbindung eine betriebswirtschaftliche Notwendigkeit.

Was das für Unternehmen bedeutet

Die Daten in diesem Kapitel schließen den Kreis zu allen vorherigen Befunden. Gehaltsungleichheit, intransparente Beförderungskriterien, Care-Penalty nach der Elternzeit, unplanbare Arbeitszeiten und fehlende psychologische Sicherheit sind keine isolierten Probleme. Sie akkumulieren sich zu einem Bild, das erklärt, warum Beschäftigte – und Frauen besonders häufig – ernsthaft über einen Wechsel nachdenken. Wer Fluktuation reduzieren will, muss diese strukturellen Ursachen angehen. Einzelmaßnahmen ohne strategischen Rahmen verpuffen.

Handlungsempfehlungen

Die folgenden Empfehlungen sind nach Umsetzungsgeschwindigkeit gegliedert, nicht nach Wichtigkeit, denn alle Bereiche verdienen strategische Aufmerksamkeit.

Quick Wins: Kurzfristig umsetzbar

• Gehaltsbänder einführen und kommunizieren: Nur 20 Prozent der Befragten können die Gehaltsbänder ihres Unternehmens einsehen. Die EU-Lohntransparenzrichtlinie macht das Thema regulatorisch unvermeidlich. Wer jetzt handelt, vermeidet reaktiven Druck und gewinnt Vertrauen.

• Beförderungskriterien verschriftlichen und zugänglich machen: Rund 20 Prozent der Befragten empfinden Beförderungskriterien als intransparent. Klare, dokumentierte und kommunizierte Kriterien reduzieren die Abhängigkeit von informellen Netzwerken und schaffen eine fairere Ausgangslage für alle.

• Meldeprozesse vereinfachen und sichtbar machen: Der häufigste Grund für ausbleibende Meldungen ist ein unklarer Prozess. Eine niedrigschwellige, vertrauenswürdige Anlaufstelle, die aktiv kommuniziert wird, ist eine der direktesten Maßnahmen zur Stärkung psychologischer Sicherheit.

Strategische Maßnahmen: Mittelfristig anzugehen

• Rückkehrmanagement nach Elternzeit systematisieren: 65 Prozent der Frauen erleben nach der Elternzeit negative Veränderungen. Strukturierte Wiedereingliederungsgespräche, klare Absprachen über Rolle und Entwicklung vor und nach der Auszeit sowie aktives Monitoring der Karriereverläufe nach Elternzeit sind wirksame Gegenmaßnahmen.

• Teilzeitkompatible Karrierepfade entwickeln: Solange Führung in Teilzeit von weniger als der Hälfte der Belegschaft als realistisch eingeschätzt wird, bleibt ein erhebliches Führungspotenzial ungenutzt. Pilotprogramme für geteilte Führungsrollen und explizite Karrierepfade für Teilzeitbeschäftigte senden ein klares Signal.

• Proximity Bias in Beurteilungsprozessen adressieren: Wenn 48 Prozent der Beschäftigten glauben, physische Präsenz begünstige Karrierechancen, brauchen Beurteilungssysteme explizite Kriterien, die Ergebnisse statt Anwesenheit messen. Das gilt besonders für Unternehmen mit hybriden Arbeitsmodellen.

• Regelmäßige Gehalts-Audits einführen: Standardisierte Gehalts-Checks wurden von 22 Prozent der Befragten als wirksamste Maßnahme für Lohngerechtigkeit genannt. Jährliche Audits, die Gehaltsunterschiede nach Geschlecht, Rolle und Erfahrung systematisch analysieren, sind ein etabliertes Instrument mit nachgewiesener Wirkung.

Ausblick

Gleichstellung ist ein fortlaufender Prozess. Sie erfordert strukturelle Aufmerksamkeit, klare Verantwortlichkeiten und die Bereitschaft, selbst unbequeme Daten ernst zu nehmen. Die vorliegende Studie liefert diese Daten, und sie zeigt, dass die notwendigen Schritte bekannt sind. Es fehlt bisher allerdings die konsequente Umsetzung.

Der Druck dazu wächst aber von mehreren Seiten. Regulatorische Anforderungen steigen, der Wettbewerb um Talente wird härter und die Erwartungen der Beschäftigten an faire Arbeitsbedingungen sind so ausgeprägt wie nie. Gleichstellung ist unter diesen Vorzeichen ein handfester Wettbewerbsvorteil. Was Unternehmen daraus machen, entscheidet darüber, ob der nächste Bericht dieselben Lücken zeigt oder kleinere.