HR Health Check: Status, Herausforderungen und Trends

WO STEHT HR AKTUELL?

Organisationsstrukturen und strategische Verankerung

Personalmanagement entwickelt sich kontinuierlich weiter. In der DACH-Region hat es sich zu einem zentralen Element moderner Business-Funktionen entwickelt. Dieser Wandel zeigt sich bereits in den Organisationsstrukturen: Die Mehrheit der HR-Verantwortlichen (59 Prozent) berichtet direkt an die Geschäftsführung. In den meisten Fällen ist das der CEO.

Zudem unterstreichen die Positionsbezeichnungen diese Entwicklung: HR agiert in vielen Unternehmen bereits auf dem C-Level. Das reicht von Chief HR Officer (22 Prozent) und Chief People Officer (9 Prozent) über Director of HR (18 Prozent) und Head of HR (11 Prozent) bis hin zu VP HR (9 Prozent). Damit befindet sich das Personalmanagement auf Augenhöhe mit anderen Führungsfunktionen und nimmt aktiv an strategischen Entscheidungen teil.

Trotz dieser strategischen Bedeutung bleiben die HR-Teams vergleichsweise schlank: In den meisten Unternehmen arbeiten zwischen 7 und 19 Personen im Personalbereich (41 Prozent). Diese Teamgröße muss dem wachsenden Anspruch an strategische Mitgestaltung und operative Exzellenz gerecht werden – ein Spagat, der die Bedeutung effizienter Prozesse und Technologieeinsatz unterstreicht.

Arbeitsmodelle und Flexibilität

HR-Controlling, Kennzahlen und Analytics

Eine wichtige Entwicklung gibt es im Bereich der systematischen Erfassung und Analyse von HR-Daten. Zwar gewinnt sie zunehmend an Bedeutung, trotzdem hat sie sich noch nicht flächendeckend durchgesetzt. Einige Unternehmen verfügen bereits über dedizierte HR-Datenanalysten (16 Prozent) und Dashboards (18 Prozent). Andere hingegen arbeiten noch mit grundlegenden Metriken (22 Prozent) oder manueller Datenerfassung (11 Prozent).

Bei der HR-Datenanalyse hält künstliche Intelligenz schrittweise Einzug, ist aber noch nicht zum Standard geworden. Ein Drittel der Unternehmen (33 Prozent) nutzt KI als ergänzendes Werkzeug, weitere 32 Prozent sehen darin eine wichtige Unterstützung zur Datenanalyse. Für 17 Prozent spielt die Technologie bislang keine Rolle. 10 Prozent setzt sie bereits als zentralen Bestandteil ihrer Analyseprozesse ein. Im Fokus der regelmäßigen Berichterstattung stehen beispielsweise Mitarbeiterbindung (43 Prozent), Gehaltsänderungen (33 Prozent), Beschäftigungsdauer (31 Prozent), Fehlzeitenquote (30 Prozent) und Fluktuation (26 Prozent).

HR-Technologie im Einsatz

Der Technologieeinsatz im Personalmanagement entwickelt sich stetig weiter. Er ist getrieben vom Wunsch nach Effizienz und der Notwendigkeit, mit schlanken Teams wachsende Anforderungen zu bewältigen.  

Am weitesten verbreitet sind dabei etablierte Systeme: Zwei Drittel der Unternehmen (67 Prozent) nutzen digitale Lösungen für Lohn- und Gehaltsabrechnung. Dahinter folgen Vergütungsmanagement (39 Prozent), Leistungsmanagement (34 Prozent) und Tools für Mitarbeiterbefragungen (32 Prozent). Auch in den Bereichen Recruiting und Talentmanagement haben sich digitale Werkzeuge etabliert: 27 Prozent setzen auf Applicant-Tracking-Systeme, 25 Prozent nutzen Plattformen zur Mitarbeiterbindung. Jeweils 22 Prozent arbeiten mit umfassenden HR-Plattformen oder Sourcing-Tools für den Talentpool. KI-gestützte Lösungen sind bislang bei etwa einem Viertel der Unternehmen im Einsatz (26 Prozent).

Gleichzeitig zeigt sich ein erheblicher Nachholbedarf: Die Wunschliste für neue Technologien ist lang und breit gefächert. Besonders gefragt sind zusätzliche Tools für Vergütungsmanagement (31 Prozent), Lohn- und Gehaltsabrechnung (29 Prozent) sowie KI-gestützte Lösungen (28 Prozent). Ebenso auf der Agenda stehen erweiterte Möglichkeiten für Mitarbeiterbefragungen und Sourcing (jeweils 28 Prozent), Plattformen zur Mitarbeiterbindung (26 Prozent) sowie Automatisierung in den Bereichen Video-Bewerbungsgespräche (18 Prozent), Applicant-Tracking-Systeme (24 Prozent) und Learning-Management-Systeme (19 Prozent).

Diese Diskrepanz zwischen vorhandener und gewünschter technologischer Ausstattung verdeutlicht: HR-Teams sehen in digitalen Lösungen einen wichtigen Hebel, um ihre Arbeit zu professionalisieren und Kapazitäten für strategische Aufgaben zu schaffen.

Anerkennung und strategischer Einfluss

Die Wahrnehmung der eigenen Rolle im Unternehmen fällt bei HR-Verantwortlichen überwiegend positiv aus, wenn auch mit Nuancen. In Bezug auf den Einfluss auf den Geschäftserfolg fühlen sich Personalabteilungen mehrheitlich anerkannt. 

Die Beteiligung an strategischen Entscheidungsprozessen wird als moderat bis hoch eingeschätzt, wobei die Unterstützung durch die Führungsebene als gut, jedoch nicht durchgehend optimal beschrieben wird. Positiv hervorzuheben ist die wahrgenommene Befähigung: Viele HR-Verantwortliche berichten, dass sie sich zunehmend in der Lage fühlen, die Geschäftsleitung bei Personalentscheidungen zu hinterfragen und dahingehend zu beraten.

HR im laufenden Wandel

Die Ergebnisse zeigen, dass sich HR im Wandel befindet: strategisch, zunehmend datengetrieben und technologisch aufgestellt. Diese Entwicklung ist positiv, und dennoch bleibt die Realität für viele Personalabteilungen herausfordernd. Die Erwartungen steigen kontinuierlich an Flexibilität, Effizienz und an die Fähigkeit zur strategischen Mitgestaltung. Gleichzeitig müssen HR-Teams mit begrenzten Ressourcen operieren und sich in einem Umfeld behaupten, das von Unsicherheit und schnellem Wandel geprägt ist.

Vor diesem Hintergrund rücken die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen in den Fokus: Wie gehen HR-Abteilungen mit der wachsenden Belastung um? Welche Auswirkungen hat der anhaltende Fachkräftemangel? Und welche Prioritäten setzen Unternehmen, um ihre Personalabteilungen für die Zukunft zu rüsten?

AKTUELLE HERAUSFORDERUNGEN

Belastung, Fachkräftemangel und Prioritäten

Balance-Akt zwischen vielfältigen Anforderungen

Im täglichen Geschäft stehen HR-Teams vor einem komplexen Anforderungsprofil. Als besonders herausfordernd erleben sie den Umgang mit Führungsverhalten und Erwartungen an das Management (42 Prozent) sowie die Förderung des Wohlbefindens und Prävention von Burnout (40 Prozent). Umgang mit Entlassungen oder Umstrukturiereungen (35 Prozent) sowie die Bewältigung ständiger Veränderungen und Unsicherheiten (32 Prozent) werden zunehmend als anspruchvoll empfungen. Hinzu kommt der kontinuierliche Spagat zwischen geschäftlichen Zwängen und Mitarbeiterbedürfnissen (38 Prozent), die Einführung neuer Technologien (38 Prozent), die Vorbereitung auf den KI-Einsatz (30 Prozent) und nicht zuletzt der Mangel an Ressourcen (28 Prozent).

Diese Aufzählung verdeutlicht: HR befindet sich zunehmend in einer schwierigen Position. Das Personalmanagement muss ständig verhandeln zwischen unterschiedlichen Erwartungen und Bedürfnissen. Aber auch der Gegensatz zwischen strategischem Anspruch und operativer Realität gestaltet sich anspruchsvoll. Es gilt, eine Balance zu finden zwischen dynamischem Wandel und Stabilität.

Burnout als Geschäftsrisiko

Die emotionale Belastung im HR-Bereich hat im vergangenen Jahr zugenommen: 58 Prozent der HR-Fachkräfte empfinden sie als höher als im Vorjahr, lediglich 2 Prozent berichten von einer Entlastung. Entsprechend sehen 72 Prozent der Befragten Gesundheit und Wohlbefinden als zentrales HR-Thema für 2026.

Die Brisanz des Themas zeigt sich in einer weiteren Zahl: Ein Drittel der Befragten (33 Prozent) stimmt der Aussage zu, dass Burnout 2026 zum größten Geschäftsrisiko werden kann. Die Auswirkungen sind bereits heute messbar. An erster Stelle steht ein Anstieg der Fluktuation (48 Prozent), gefolgt von einer Verschlechterung der internen Kommunikation (40 Prozent) und der Unternehmenskultur (38 Prozent). Auch das Mitarbeiterengagement sinkt spürbar (32 Prozent), während sich gleichzeitig Einstellungs- und Einarbeitungsprozesse verlangsamen (32 Prozent). Selbst die Leistungsfähigkeit der HR-Teams selbst leidet unter der erhöhten Belastung (25 Prozent).

Dieser Befund unterstreicht die paradoxe Situation vieler Personalabteilungen: Sie sollen das Wohlbefinden der Belegschaft fördern, während sie selbst zunehmend unter Druck geraten. Die Rolle als „Krisenhotline“ des Unternehmens fordert ihren Tribut. Die Konsequenz: Mitarbeiterbindung wird zum Schlüsselthema. Für 63 Prozent der Befragten ist dies eine zentrale Kennzahl für 2026.

Weitere Prioritäten für 2026

Burnout und emotionale Belastung führt dazu, dass Mitarbeitende das Unternehmen verlassen oder ausfallen. Das wiederum erschwert der anhaltende Fachkräftemangel die Nachbesetzung offener Positionen erheblich. Drei Viertel der Befragten (76 Prozent) berichten von mäßigen bis sehr starken Auswirkungen des Fachkräftemangels auf ihr Unternehmen in den vergangenen zwölf Monaten. Für zwei Drittel (65 Prozent) bleibt das Thema auch für 2026 relevant bis hochrelevant. Der Fachkräftemangel wirkt damit als Verstärker bestehender Probleme: Teams können nicht entlastet werden, Vakanzen bleiben länger offen, die Arbeitslast für verbleibende Mitarbeitende steigt.

Die Herausforderungen enden jedoch nicht bei Burnout und Fachkräftemangel. Für 71 Prozent der Befragten sind Weiterbildung und Qualifikationen ein zentrales Thema für 2026. Die digitale Transformation und Technologieintegration – insbesondere die Einführung von KI und Automatisierung – wird als notwendig, aber auch anspruchsvoll empfunden (59 Prozent). Parallel dazu spielen die Einhaltung gesetzlicher und regulatorischer Anforderungen (58 Prozent) sowie wirtschaftliche Unsicherheiten eine wichtige Rolle  (58 Prozent).

Strategische Schwerpunkte

Als Reaktion auf diese vielschichtigen Herausforderungen haben Unternehmen und HR-Abteilungen klare Prioritäten für die kommenden zwölf Monate definiert:

• Verbesserung der Produktivität bei gleichzeitiger Berücksichtigung von Wohlbefinden und der Burnout-Gefahr (43 Prozent)
• Integration von KI zur Effizienzsteigerung und besseren Entscheidungsfindung (43 Prozent)
• Bewältigung wirtschaftlicher Unsicherheiten und deren Auswirkungen auf Budget und Personal (32 Prozent)
• Weiterbildung und Umschulung der Belegschaft (28 Prozent)
• Optimierung von HR-Prozessen und Automatisierung (24 Prozent)

HR setzt damit nicht auf kurzfristige Symptombekämpfung, sondern auf nachhaltige Lösungsansätze. Technologie und Effizienz sollen Freiräume schaffen, damit sich Personalabteilungen stärker auf strategische Aufgaben und das Wohlbefinden der Belegschaft konzentrieren können – ein ambitionierter Plan angesichts der beschriebenen Ausgangslage.

TRENDS & HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN FÜR 2026

Welche Hebel können HR-Abteilungen nutzen?

Die beschriebenen Herausforderungen sind zwar komplex, doch es gibt konkrete Ansatzpunkte, um ihnen zu begegnen. Im Kern geht es darum, HR-Abteilungen zu befähigen und zu unterstützen, damit sie ihre strategische Rolle ausführen können. Es ist wichtig, eine klare HR-Strategie mit eindeutigen Zielen zu entwickeln: 37 Prozent der Befragten sehen dies als einen der wichtigsten Hebel für den Geschäftserfolg. Darüber hinaus kristallisieren sich fünf zentrale Handlungsfelder heraus.

Technologie und KI als Effizienzmotor
Der Ruf nach besserer Technologie ist unüberhörbar. Die Hälfte der Befragten (50 Prozent) sieht in verbesserten HR-Technologien und Datentools einen entscheidenden Erfolgsfaktor. Die Integration von KI und Automatisierung wird dabei als pragmatische Antwort auf Ressourcenmangel und steigende Anforderungen verstanden. Während KI in der Datenanalyse zunehmend Fuß fasst – 32 Prozent nutzen sie in wichtiger Rolle, weitere 33 Prozent ergänzend – geht es vielen vor allem um eines: mehr Zeit für strategische Arbeit. Ein Drittel der Befragten (49 Prozent) äußert explizit diesen Wunsch.

Wenn Routineaufgaben automatisiert werden, entstehen Freiräume für die gestaltende, strategische Arbeit, die HR heute leisten soll. Technologie ist damit kein Selbstzweck, sondern Mittel zum Zweck – ein Werkzeug, um der strategischen Rolle gerecht zu werden.

Kompetenzbasierte Organisation als Flexibilitätshebel

37 Prozent der Befragten wünschen sich mehr Ressourcen und Personal im HR-Bereich. Doch angesichts wirtschaftlicher Unsicherheiten und des Fachkräftemangels ist dies nicht immer realisierbar. Hier kommt der kompetenzbasierte Ansatz ins Spiel, auch „Skill-based Organisation“ genannt. Statt starrer Stellenprofile und klassischer Titel rücken konkrete Fähigkeiten in den Fokus.

15 Prozent der Unternehmen definieren Rollen heute bereits überwiegend über Kompetenzen statt über Titel, bei der Hälfte (50 Prozent) spielen Kompetenzen eine entscheidende Rolle bei der Arbeitsverteilung und Teamstruktur. 45 Prozent planen die Einführung kompetenzbasierten Recruitings für ausgewählte Positionen. Die Erwartungen sind hoch: 22 Prozent gehen davon aus, dass dieser Ansatz die Personalsuche deutlich erleichtert, 58 Prozent sehen zumindest teilweise Vorteile.

Der kompetenzbasierte Ansatz verspricht mehr Flexibilität bei der Verteilung der Ressourcen und erweitert den Pool potenzieller Kandidaten. Gerade vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels gewinnt das immer mehr an Bedeutung.

Unterstützung von oben und Austausch mit Peers

Für 38 Prozent der Befragten ist stärkere Unterstützung durch die Geschäftsleitung ein maßgeblicher Erfolgsfaktor. Parallel dazu wächst das Interesse am Austausch mit anderen HR-Professionals. Mehr als die Hälfte der Befragten (53 Prozent) zeigt sich offen für den Beitritt zu einer HR-Community. Die Motivation ist klar: Der Austausch mit anderen Fachleuten (72 Prozent) und die Unterstützung bei konkreten Herausforderungen (73 Prozent) stehen an erster Stelle. Auch der Zugang zu Best Practices (45 Prozent), Inspiration für die eigene Arbeit (56 Prozent) und exklusiven Events (53 Prozent) spielen eine wichtige Rolle.

Diese Entwicklung zeigt: HR braucht Rückendeckung von der Unternehmensspitze. Diese Hilfe benötigt nicht nur verbale Zusagen, sondern auch Ressourcen, Entscheidungsbefugnisse und aktives Eintreten für HR-Initiativen. HR-Verantwortliche suchen Unterstützung innerhalb ihrer Organisation und behalten den Blick über den Tellerrand – als Ergänzung und Bereicherung ihrer täglichen Arbeit.

Weiterbildung als Antwort auf mehrfache Herausforderungen

Angesichts der Belastung durch Burnout und der Notwendigkeit, die Belegschaft für künftige Anforderungen zu qualifizieren, gewinnt Weiterbildung an Bedeutung. Dabei geht es um zwei Ebenen: die HR-Abteilung selbst und die gesamte Organisation.

Für HR stehen Schulungen zu Soft-Skills im Vordergrund (36 Prozent) – etwa zu Resilienz am Arbeitsplatz oder psychischer Gesundheit. Diese Kompetenzen helfen nicht nur, die eigene Belastung zu bewältigen, sondern auch, die Belegschaft besser zu unterstützen. Weiterbildungen im Bereich der Hard-Skills zur Förderung fachlicher Kompetenz nennen 20 Prozent als wichtigen Hebel.

Für die gesamte Organisation sehen 28 Prozent die Weiterbildung und Umschulung der Belegschaft als wichtigen Trend für die kommenden Monate. In einer sich schnell wandelnden Arbeitswelt wird die kontinuierliche Qualifikation zum Wettbewerbsfaktor.

Wohlbefinden und Unternehmenskultur als Differenzierungsmerkmal

Schließlich rückt das Wohlbefinden selbst in den Fokus. HR-Initiativen für Wohlbefinden und gegenseitige Unterstützung können der Schlüssel zur Burnout-Prävention und stärkeren Mitarbeiterbindung werden. Die Befragten sind überzeugt, dass Flexibilität und Wohlbefinden künftig darüber entscheiden werden, wer im Wettbewerb um die besten Talente gewinnt.

Dieser Befund schließt den Kreis: Eine Unternehmenskultur, die Wohlbefinden ernst nimmt, ist nicht nur ethisch geboten, sondern auch ein strategischer Vorteil im Kampf um Talente.

Fazit: HR im Spannungsfeld zwischen Anspruch und Realität

Die Digitalisierung schreitet voran, innovative Technologien halten Einzug, und das Bewusstsein für die Bedeutung von HR als Geschäftspartner wächst. Doch diese positive Entwicklung hat ihren Preis. Die Anforderungen an HR steigen kontinuierlich, während die Herausforderungen vielschichtig bleiben. Der anhaltende Fachkräftemangel erschwert die Personalgewinnung und wirtschaftliche Unsicherheiten begrenzen Handlungsspielräume. Zudem belasten Burnout und emotionale Erschöpfung HR-Teams und die Belegschaft. Die Balance zwischen Produktivitätsdruck und Wohlbefinden wird zur täglichen Gratwanderung.

Die Handlungsfelder für die kommenden Jahre sind klar umrissen. Investitionen in digitale Tools, KI und Automatisierung sollen Effizienzgewinne ermöglichen. Kompetenzbasierte Organisationsstrukturen versprechen mehr Flexibilität in der Personalplanung. Die gezielte Förderung von Weiterbildung soll HR-Teams und Belegschaft für künftige Anforderungen wappnen. Initiativen für Wohlbefinden und Unternehmenskultur sollen Burnout vorbeugen und die Mitarbeiterbindung stärken.

Ob diese Ansätze greifen, hängt von drei Erfolgsfaktoren ab. Erstens braucht es eine klare HR-Strategie, die Orientierung gibt und Prioritäten setzt. Zweitens ist nachhaltige Unterstützung durch das Top-Management erforderlich, die sich in Ressourcen und Entscheidungsbefugnissen niederschlägt. Drittens muss die Bereitschaft vorhanden sein, neue Wege zu gehen. Die Frage ist nicht, ob HR diese Transformation bewältigen kann, sondern ob Organisationen bereit sind, in ihre Personalabteilungen zu investieren. Die strategische Bedeutung von HR ist erkannt. Nun gilt es, ihr die Mittel an die Hand zu geben, um diese Rolle auszufüllen.